Sådan fastholder du dine medarbejdere i en verden i forandring

Samfundet stiller krav til mere specialisering, tilpasning og effektivisering, og det er blevet sværere at opretholde motivationen hos hver enkelt medarbejder. Fokus på det enkelte individ kan være med til at fastholde de bedste medarbejdere.

I de fleste organisationer møder ledere og medarbejdere strategiske udfordringer, der er skabt af generelle tendenser i samfundet:

  • Danmark er et demokrati med en lille åben økonomi. Konkurrencemæssigt skal organisationerne i Danmark derfor være opmærksomme på at øge både specialiseringen og effektiviteten.
  • Samtidig skal organisationer i stigende grad være løst koblede systemer. Det betyder, at organisationerne helt ud i de yderste led skal være i stand til at tilpasse sig hurtigere og specialisere sig i forhold til konstante forandringer. Og det kræver decentralisering.
  • Endelig udgør to vigtige tendenser på det danske arbejdsmarked også en udfordring. For det første består den typiske karriere i stigende grad af flere og kortere ansættelsesperioder frem for ”livstidsansættelser”. For det andet overstiger efterspørgslen udbuddet af kvalificeret arbejdskraft. Derfor øges konkurrencen om medarbejderne. Begge tendenser kræver, at der er øget fokus på individet, når organisationerne tiltrækker og fastholder de bedste medarbejdere.


Fasthold dine medarbejdere

I Mercuri Urval mener vi, at det er ledelsesmæssigt nødvendigt at sætte fokus på specialisering, effektivisering, decentralisering og individualisering. Men man må heller ikke jage disse idealer for hidsigt, for så risikerer man at sprænge organisationen ved, at medarbejderne løber i hver sin retning. Derfor er det afgørende at kunne balancere fastholdelsen af det eksisterende ledelsesmæssige set up, samtidig med at man introducerer nyt. Hvordan fokus lægges ift. specialisering, effektivisering, decentralisering og individualisering kræver en konkret vurdering af det ledelsesmæssige set up.

Når vi i Danmark er begunstiget med et mobilt arbejdsmarked, hvor det er forholdsvist nemt at skifte job, så er fokus på fastholdelse vigtigt. Hver generation har forskellige præferencer for, hvad der er vigtigt for dem, og ofte har en leder medarbejderansvar for medarbejdere fra forskellige generationer. I omvendt rækkefølge har vi ”Generation Z”, der så småt er på vej ind på arbejdsmarkedet (født 1995-2010). De har nogle andre forventninger end ”Generation Y” (født 1980-1995), der igen har nogle andre forventninger end ”Generation X” (født 1965-1980), der igen har nogle andre forventninger end ”Baby Boomers” (født 1945-1965). Når det handler om at fastholde medarbejdere, er det derfor vigtigt at fokusere på det enkelte individ frem for at se på sin medarbejdergruppe som en helhed. Se faktaboks sidst i artiklen for yderligere information om særkende ved de forskellige generationer.

For at fastholde medarbejderne er det nødvendigt med et større ledelsesfokus på medarbejdernes evner, der er kendetegnet ved personligheden, motivationsstrukturerne og færdighederne:

  • Personligheden. Den, man er. Det vil sige personlighedstræk, livshistorie, erfaring og daglige vaner. Personligheden er ganske stabil, og den har stor betydning for adfærdsmønstrene på jobbet.
  • Motivationsstrukturerne. Det, der driver en. Motivationsstrukturerne kan defineres som indre, ydre og normative strukturer. Indre motivation er det tilfælde, hvor selve udførelsen af arbejdsopgaverne har en værdi i sig selv. Ydre motivation er det tilfælde, hvor man udfører opgaverne på grund af kompensationen. Og normativ motivation er der, hvor arbejdsfællesskabet er afgørende for arbejdsopgaverne. Individets motivationsstruktur er typisk en blanding af de tre ovenstående og varierer gennem livet. Dermed også sagt, at motivationsstrukturen er forskellig hos de fire generationer – Baby Boomers, Generation X, Y og Z, da de er forskellige steder i livet.
  • Færdighederne. Dem, man tilegner sig. Færdighederne kan både være tekniske, konceptuelle og interpersonelle. Tekniske færdigheder (eller fag-faglige) er for eksempel økonomimedarbejderes Excel- eller SAP-kompetencer. Konceptuelle færdigheder er den viden og de kompetencer, den enkelte medarbejder har om organisationens beslutningsstrukturer, organisering, strategi osv. Interpersonelle færdigheder er den enkelte medarbejders viden om og evne til at gøre brug af projektmodeller, samarbejde, teamwork osv.

Der er gået 2.500 år siden Heraklit angiveligt sagde, at ”det eneste konstante er forandring”. Siden dengang er både omfanget og hastigheden af forandring steget så voldsomt, at selv den gamle græker må have svært ved at følge med.


Motivation er mere end blot god løn

Set på tværs af de fire generationer så skal der i dag meget mere til end blot god løn for at fastholde medarbejdere. Som arbejdsmarkedet ser ud i dag, er det muligt for medarbejderen med de rigtige specialkompetencer at opnå en tilsvarende høj løn hos en anden arbejdsgiver. Fokus på øget selvbestemmelse og selvledelse kan give en stigning i den enkelte medarbejders motivation og dermed resultere i en produktionsstigning for virksomheden.

Når vi taler med kandidater om deres motivation for at skifte job, bunder motivationen oftere i utilfredshed med nærmeste leder eller egne arbejdsopgaver end i utilfredshed med kolleger eller aktuel lønpakke.

Ingen virksomhed er bedre end sine medarbejdere. Især i små og mellemstore virksomheder, som der alt andet lige er en overvægt af i Danmark, hvor det ofte begrænsede antal medarbejder betyder, at alle sidder med vigtig viden om virksomheden i sin helhed, og derfor er hver enkelt medarbejder endnu sværere at erstatte. Derfor bør du tænke på hver enkelt medarbejder som et aktiv, du kan investere i. Det vil medvirke til, at du får mest muligt ud af dine medarbejdere, og samtidig vil de være mindre tilbøjelige til at søge andre muligheder uden for din virksomhed.

Faktaboks om særkende ved de forskellige generationer:


Baby Boomers:
Baby Boomers (født 1945-65) repræsenterer efterkrigstidsgenerationen, hvor frihed og nydelse har været omdrejningspunktet for mange af deres valg. Det var generationen, der opfandt nye boformer, blev skilt og fik flere hold børn. Det er en generation, der fik gennemført reformer og ændringer i strukturer og i normer og var optaget af selvrealisering – både privat og på arbejdspladsen. Baby Boomers er flittige og sætter en ære i at udføre et godt stykke arbejde og være loyale soldater på deres arbejdsplads.

Generation X:
Generation X (født 1965-1980) er vokset op med forældre, der plejede egen selvrealisering og været vant til at skulle klare sig selv. X’erne finder identitet i karrieren, tror på ægteskabet og kernefamilien samt at hårdt arbejde og slid fører til tryghed og succes. Det er en generation, hvor penge og strømlinet livsstil er vigtigt. De lytter efter autoriteter, men er skeptiske. Det er generationen, der på arbejdspladserne fik indført flekstid, medarbejderudviklingssamtaler og månedens medarbejder. De værdsætter sikring af karriereveje, lineære CV’er og konkurrence.

Generation Y:
Generation Y (1980-1995) er vokset op i demokratiske familieenheder, hvor de har været i centrum og haft medbestemmelse. De elsker personlig udvikling og tror på, de kan skabe deres egen fremtid ved at følge deres lyst og mavefornemmelse. De jagter drømmen om det perfekte arbejdsliv med passion, en kæreste, der er den eneste ene, et udseende, der forbliver ungt, penge til at rejse og shoppe for samt mening på et dybere plan. Det er en generation af selvsikre forbrugere, der stiller spørgsmålstegn og giver deres mening til kende. Y’erne er ikke bange for at arbejde meget – og på alle tider af døgnet, så længe arbejdet giver personlig mening.

Generation Z:
Generation Z (født 1995-2010) er selvsikre og ved, at de er noget værd både som medarbejdere og som kunder. Det er også en generation, der gerne vil være kendt. De er oplyste, kritiske og har adgang til et stort netværk med geografisk spredning på tværs af sociale klasser. For Z’erne handler det primært om at opleve og udvikle sig selv. Her tilbyder arbejdspladsen kun en fragmenteret del af de fællesskaber, som skal være med til at udleve deres livsprojekt. Succeskriteriet er ikke at kunne etablere sig i en særligt defineret social kontekst med familie og fast job, men nærmere at finde de sociale hierarkier og grupper, hvor de i situationen kan opnå succes og mening.

Kilder:

McAdams & Pals (2006), A New Big Five – Fundamental Principles for an Integrative Science of Personality; Westh (2010) Om personligheden

Pink (2011), Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us

Katz (1955), Skills of an Effecitve Administrator

Scheuer (2018) Interview: Professor: Fastholdelse af kernemedarbejdere er netop nu vigtigere end nogensinde før

Bruun & Partnere (2018): Unge anno 2018, deres forestilling om verden, perspektiv på uddannelsesvalg, forventninger til arbejdsmarkedet og syn på markedsføring